Das Engineering-ROI-Handbuch für europäische Firmen

Engineering-Budgets wurden früher über eine Roadmap bewilligt. Heute werden sie über ein Argument bewilligt — und die wenigsten Engineering-Verantwortlichen wurden darin ausgebildet, eines zu bauen.

Hier ist dieses Argument: wie die Gleichung tatsächlich lautet, welche Erträge haltbar sind und wie man so misst, dass das Ergebnis eine zweite Sitzung übersteht.

Warum die Prüfung strenger wurde

Für Schweizer und europäische KMU haben sich drei Dinge gleichzeitig verändert.

Technologiekosten sind absolut gestiegen. Cloud, Lizenzen und Engineering-Löhne haben zugelegt, und die Summe wurde gross genug, um als eigene Position zu erscheinen statt im Gemeinkostenblock.

Geschäftsleitungen haben gelernt zu fragen. Ein Jahrzehnt Digitalprogramme hat genug enttäuschende Ergebnisse hervorgebracht, dass «Wir müssen in Technologie investieren» keinen Raum mehr überzeugt.

Vergleiche sind einfacher geworden. Liefert ein Wettbewerber etwas in einem Quartal, lässt sich «solche Dinge brauchen Zeit» schlechter halten.

Nichts davon bedeutet, dass Engineering unter Beschuss steht. Es bedeutet, dass Engineering am selben Massstab gemessen wird wie jede andere Funktion — was angemessen und überfällig ist.

Die Gleichung und wo sie schiefgeht

Die Formel ist unspektakulär: Ertrag ÷ Investition, über einen definierten Zeitraum.

Die Fehler stecken alle in den Eingangsgrössen.

Die Investition wird meist zu tief angesetzt. Die Baukosten werden gezählt. Häufig nicht: die anschliessenden Betriebskosten, die gebundene interne Zeit, die Verzögerung dessen, was das Team dafür liegen liess, und die Wartungsverpflichtung, die Sie über die Lebensdauer des Systems eingegangen sind.

Der Ertrag wird meist zu hoch angesetzt. Konkret: «eingesparte» Stunden werden als Geld gezählt. Sie sind nur dann Geld, wenn die Stunden tatsächlich entfallen sind — wenn die Person gegangen ist, die Stelle nicht nachbesetzt wurde oder die frei gewordene Kapazität nachweislich dorthin ging, wo Ertrag entstand. Sonst haben Sie jemandem den Arbeitstag angenehmer gemacht: ein echter Nutzen, aber kein finanzieller Ertrag.

Der Zeitraum wird vorteilhaft gewählt. Ein Dreijahreshorizont für ein System, das nach vier Jahren ersetzt werden muss, ist eine selektive Lesart.

Eine nützliche Disziplin: Schreiben Sie die Gleichung so, als prüfe eine skeptische Finanzleitung jede Zeile — denn zunehmend tut sie das.

Welche Erträge haltbar sind

Geordnet danach, wie gut sie einer Nachfrage standhalten.

Am stärksten — Kosten, die das Unternehmen verlassen. Eine nicht erneuerte Lizenz. Ein beendeter Rechenzentrumsvertrag. Wegfallende Aufwände für Externe. Das ist im Rechnungswesen nachprüfbar.

Stark — zurechenbarer Ertrag. Aufträge, die vorher nicht angenommen werden konnten, ein neu erschlossener Kanal, eine Abschlussquote, die sich mit einem kontrollierten Vergleich bewegt hat.

Mittel — gesenktes Risiko mit einer Zahl. Ausfallstunden mal Kosten pro Stunde oder eine vermiedene Sanktion mit einer tatsächlichen Risikosumme. Haltbar, wenn die zugrunde liegenden Zahlen real sind; beliebig, wenn es Schätzungen von Schätzungen sind.

Allein schwach — frei gewordene Kapazität. Zählt nur, wenn Sie sagen können, wohin sie ging. «Engineers verbringen weniger Zeit mit Deployments» ist kein Ertrag; «diese Zeit floss in die zwei Funktionen, die X erzeugt haben» schon.

Kein Ertrag — bessere Metriken. Deployment-Frequenz, Testabdeckung, Durchlaufzeit. Das sind ausgezeichnete Betriebsindikatoren und keine finanziellen Ergebnisse. Sie als ROI zu präsentieren ist der schnellste Weg, ein Finanzpublikum zu verlieren.

Weiche Faktoren, ehrlich behandelt

Manche Vorteile sind real und schwer zu bepreisen: geringeres Schlüsselpersonenrisiko, bessere Rekrutierungsfähigkeit, schnellere Einarbeitung, weniger Überlastung.

Falsch ist, eine Zahl zu erfinden. Richtig ist, sie getrennt und qualitativ zu nennen, neben dem quantifizierten Teil.

Eine tragfähige Gliederung:

• Quantifizierter Ertrag — die haltbaren Zahlen, vorsichtig angesetzt
• Vermiedenes Risiko — mit benannter Risikosumme, auch wenn die Wahrscheinlichkeit offenbleibt
• Strategische Wirkungen — in Sätzen beschrieben, nicht in Franken

Das kann eine Geschäftsleitung gewichten. Was sie nicht gewichten kann, ist eine einzelne Zahl mit unausgesprochenen Annahmen darin.

So messen, dass das Ergebnis hält

Den Ausgangswert vor dem Start erfassen. Dieser Schritt wird am häufigsten übersprungen, und er macht jede spätere Aussage angreifbar. Wer die heutige Zahl nicht nennen kann, kann die morgige Verbesserung nicht belegen.

Die Messgrösse vor der Arbeit wählen, nicht danach. Eine nachträglich gewählte Messgrösse ist diejenige, die sich zufällig bewegt hat.

Stückkosten messen, nicht Gesamtkosten. Die Gesamtausgaben steigen mit einem wachsenden Geschäft; Kosten pro Kundin oder pro Transaktion zeigen, ob die Investition gewirkt hat.

Auch die Fehlschläge berichten. Wer ein Projekt berichtet, das nicht geliefert hat, erwirbt Glaubwürdigkeit für die nächsten drei, die liefern. Nur Erfolge zu berichten ist über einige Zyklen hinweg nicht von «gar nichts berichten» zu unterscheiden.

Speziell für Schweizer Unternehmen

Zwei lokale Faktoren verändern die Rechnung.

Engineering-Löhne sind hoch, was den Ertrag von allem erhöht, das Engineering-Mühsal beseitigt — und die Kosten einer Fehlbesetzung so weit erhöht, dass ein flexibles Kapazitätsmodell häufig die bessere finanzielle Struktur ist.

Compliance-Arbeit ist nicht freiwillig. Ehrlich ist daher, sie als Kosten des Geschäftsbetriebs zu führen und nicht als ROI-Position. revDSG- oder EU-AI-Act-Bereitschaft als Investition mit Ertrag zu präsentieren lädt zu einer Frage ein, die Sie nicht wollen: «Und wenn wir es nicht täten?»

Weiterführend

• Engineering-ROI maximieren: die Sicht der Finanzleitung — dieselbe Frage vom Finanzsitz aus
• Die versteckten Kosten der Skalierung
• Dedizierte Entwicklungsteams

Wenn Sie einen Business Case vorbereiten und ihn vor der Sitzung geprüft haben möchten, vereinbaren Sie ein Gespräch. Unverbindlich.