Cloud-Kosten optimieren: Ein Leitfaden für CEOs

Cloud-Rechnungen überraschen selten durch ihre Höhe. Sie überraschen dadurch, dass sie schneller wachsen als das Geschäft — und niemand erklären kann, welcher Teil gewachsen ist.

Dieser Text richtet sich an die Person, die diese Rechnung bewilligt, nicht an die, die sie betreibt: was sie treibt, welche Hebel wirken und wonach zu fragen ist.

Warum die Rechnung schneller wächst als das Geschäft

Vier strukturelle Gründe, keiner davon einer einzelnen Person anzulasten:

Nichts erzwingt eine erneute Prüfung. Eine für einen Start dimensionierte Instanz behält diese Grösse drei Jahre. On-premises war Überdimensionierung ein einmaliger Kauf, den man vergisst; in der Cloud ist sie eine monatliche Position, die sich summiert.

Die Ausgaben sind dezentral, die Verantwortung nicht. Jede Entwicklerin kann Ressourcen anlegen. Die Rechnung kommt an einer Stelle an, adressiert an die IT, wo niemand den Kontext hat, einzelne Positionen zu hinterfragen.

Bequemlichkeit hat einen Preis. Verwaltete Dienste kosten mehr als selbst betriebene Entsprechungen. Das ist oft der richtige Kompromiss — aber er wird wiederholt von Personen geschlossen, die nicht nach Kosten gefragt werden.

Nichts wird gelöscht. Snapshots, nicht angehängte Volumes, Umgebungen beendeter Projekte. Einzeln klein, in Summe nicht.

Die vier Hebel, nach Ertrag geordnet

Die meisten Kostenprogramme beginnen beim schwierigsten Hebel und bleiben stecken. Diese Reihenfolge funktioniert.

1. Zuordnung — die Rechnung lesbar machen

Bevor Sie etwas optimieren, sollten Sie wissen, wer was ausgibt. Kennzeichnen Sie nach Team, Produkt oder Kostenstelle und berichten Sie monatlich.

Das ist selbst noch keine Einsparung. Es ist die Voraussetzung für jeden weiteren Hebel — und es spart bereits durch einen Verhaltenseffekt: Sobald ein Team seine eigene Zahl sieht, ändert sich, was es bereitstellt. In der Praxis ist das die ertragreichste Arbeitswoche des ganzen Programms.

2. Zeitsteuerung — abschalten, was nicht laufen muss

Nicht-Produktionsumgebungen laufen typischerweise 168 Stunden pro Woche und werden rund 45 Stunden genutzt. Sie ausserhalb der Arbeitszeiten abzuschalten ist umkehrbar, risikoarm und oft die grösste einzelne Senkung, die verfügbar ist.

Fragen Sie: Welche Umgebungen laufen gerade, die niemand nutzt?

3. Dimensionierung — Kapazität an die Realität anpassen

Instanzen werden meist nach dem alten Server dimensioniert, der für die Spitzenlast von 2019 plus Reserve ausgelegt war. Die tatsächliche Auslastung zu messen und anzupassen gewinnt regelmässig einen spürbaren Teil der Rechenkosten zurück.

Das verlangt zuerst Messung — einen Monat Auslastungsdaten — weshalb es an dritter und nicht an erster Stelle steht.

4. Bindung — weniger zahlen für das, was wirklich stabil ist

Reservierte Kapazität und Sparpläne senken den Preis für vorhersehbare Arbeitslasten. Der Rabatt ist real, die Falle offensichtlich: sich auf Kapazität festzulegen, die Sie anschliessend wegoptimieren.

Die Reihenfolge zählt. Binden Sie sich nach der Dimensionierung, nie davor.

Was nicht funktioniert

Der Vollständigkeit halber, weil es Programmzeit kostet:

• Ein Kostenwerkzeug ohne verantwortliche Person. Dashboards zeigen das Problem; entscheiden tun sie nichts. Jeder Werkzeugkauf sollte mit einem Namen kommen.
• Eine einmalige Aufräumaktion. Die Kosten kehren binnen zwei Quartalen zurück, wenn nichts Wiederkehrendes dagegenhält.
• Optimieren vor dem Migrieren. Zieht eine Arbeitslast ohnehin um, wird sie nach der Landung abgestimmt.
• Die Protokollierung kürzen. Es sieht nach Einsparung aus und entfernt die Nachweise, die Sie bei einer Störung brauchen — und bei regulierten Arbeitslasten einen Teil dessen, was Sie aufbewahren müssen.

Die Governance, die das hält

Drei Dinge, keines davon schwergewichtig:

Eine benannte verantwortliche Person. Eine Person, kein Gremium, die monatlich Kostenabweichungen neben den übrigen Geschäftskennzahlen berichtet. Ohne sie ist alles oben ein Projekt statt einer Praxis.

Leitplanken statt Freigaben. Budgetwarnungen, verpflichtende Kennzeichnungen, standardmässige Grössenbegrenzungen. Eine Freigabe für jede Ressource bremst die Entwicklung und wird umgangen; eine Leitplanke prüft automatisch und eskaliert nur Ausnahmen.

Ein Quartalsreview mit Stilllegung auf der Traktandenliste. Die Frage «Was können wir abschalten?» braucht einen festen Platz, weil sie von selbst nie aufkommt.

Was Sie Ihre technische Leitung fragen sollten

Fünf Fragen, die zeigen, wo Sie tatsächlich stehen:

1. Welcher Anteil unserer Cloud-Ausgaben lässt sich einem Team oder Produkt zuordnen? Unter rund 80 Prozent ist die Zuordnung das nächste Projekt.
2. Was kosten Nicht-Produktionsumgebungen, und wann laufen sie?
3. Wie hoch ist unsere durchschnittliche CPU- und Speicherauslastung? Sehr tiefe Werte zeigen Spielraum bei der Dimensionierung.
4. Worauf haben wir uns festgelegt, und passt das noch zu dem, was wir betreiben?
5. Wer berichtet Kostenabweichungen, und an wen? Gibt es keinen Namen, gibt es keine Praxis.

Das Ergebnis messen

Die Gesamtausgaben sind die falsche Leitkennzahl, denn ein wachsendes Unternehmen soll mehr ausgeben. Messen Sie stattdessen die Stückkosten — pro Kundin, pro Transaktion, pro Umgebung.

Ein Programm, das die Gesamtausgaben senkt, während das Geschäft schrumpft, hat nichts erreicht. Eines, das die Stückkosten hält, während sich das Geschäft verdoppelt, hat sehr viel erreicht — und nur die Stückkostenbetrachtung zeigt das.

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